Projekter og porteføljeledelse går hånd i hånd; man er nødt til at opbygge og modne både organisationens projekt- og porteføljekompetencer i takt og balance; en stærk porteføljeledelse kan kun danne sig et tilstrækkeligt overblik over projekterne, hvis projektlederne følger en ensartet tilgang og rapporterer ensartet.  

Og projektledelsen kan kun få beslutninger og afklaringer af f.eks. afhængigheder, risici og ressourcebehov, hvis der er en stærk porteføljeledelse. Start med de enkle tiltag begge steder og arbejd med 4 områder: 

Projektejerskab, projektledelse og porteføljeledelse 
Projektlederen er den, der kender projektet bedst men ikke den, der kan træffe større beslutninger. Derfor er det så vigtigt, at der en tydelig organisering af beslutningstagere omkring projektet. Projektejeren er ansvarlig for at bane vejen frem til de vigtige beslutningstagere og nødvendige beslutninger, og projektejeren er derfor også en leder der har ret til at prioritere “sit” projekt over andre projekter. Det er derfor porteføljeledelsen, der er ansvarlig for at sammenholde projekternes fremdrift, status, risici mv. og (ned-)prioritere projektet ift. til andre projekter. En stærk projektledelse kræver en stærk porteføljeledelse og vice versa. 

Projektmodel, – værktøjer og dataanvendelse 
En projektmodel, værktøjer, der vejleder projektlederen, og ensartede projektdata, giver porteføljeledelsen et godt overblik, hvor projekter og fremdrift kan sammenlignes. Det skal være nemt for projektlederne at give de rette informationer og data, og værdien ved rapporteringen skal opleves i form af tydelige, rettidige beslutninger. Data skal gøre det muligt for porteføljeledelsen at prioritere projekter og træffe beslutninger f.eks. om ændringer i porteføljen og om hvordan ressourcerne skal fordeles mellem projekterne. Hvis det er nemt for projektlederne, flyder data let og der kommer ensartethed i projekterne. Dermed bliver grundlaget for beslutninger godt og retvisende. Hold derfor øje med, at de data, projekterne skal rapportere på, bliver anvendt til at træffe beslutninger med i porteføljeledelsen. 

Rytmen i porteføljen 
Porteføljeledelsen står i grænselandet mellem linjeorganisationen og årets gang på den ene side og projekternes vedvarende, omskiftelighed og beslutningsbehov. Rytmen i porteføljen skal tilrettelægges, så den understøtter både virksomhedens årshjul (f.eks. budget- og strategiprocesser) og projekternes behov for løbende beslutninger og fremdrift. Det er PMO’et der driver og understøtter den faste rytme i rapportering og porteføljebeslutninger, og rytmen skal bestå af et fast tilbagevendende loop bestående af projektrapportering, porteføljemøder og –beslutninger samt feedback til projekterne 

Governance, retning og beslutninger 
Der skal være klarhed om hvilke beslutninger, der træffes af hvem, og at de bliver truffet både i porteføljesammenhænge og i projekterne. Ledere har roller både i porteføljen og i projektet, så de skal frem for alt hjælpes til at tage den rigtige ledelsesrolle på sig, inden de træffer en beslutning i rollen af personaleleder, porteføljeleder eller projektejer. De skal forstå beslutningsstrukturerne for at støtte op og sikre fremdrift både i projekter, organisationen og ift. Strategien.